Jak nowe obowiązki zmieniają pracę doradcy restrukturyzacyjnego?

Nowe obowiązki dokumentacyjne zmieniają pracę doradcy restrukturyzacyjnego przede wszystkim przez większy nacisk na dane, wyceny i porównanie skutków układu dla wierzycieli. W praktyce doradztwo restrukturyzacyjne nie powinno więc zaczynać się od obietnicy, że długi "da się rozłożyć", tylko od sprawdzenia, czy firma ma dokumenty potrzebne do planu, testu zaspokojenia i realnej oceny układu.

To ważna zmiana dla przedsiębiorcy. Doradca będzie częściej pytał o salda, zabezpieczenia, majątek, pracowników, cash flow, spory i koszty działań naprawczych. Nie dlatego, że chce rozbudować formalności, ale dlatego, że bez tych danych dokumenty mogą nie przekonać ani wierzycieli, ani sądu.

Najkrótsza odpowiedź

Po zmianach obowiązujących od 23 sierpnia 2025 r. praca doradcy restrukturyzacyjnego jest bardziej dokumentacyjna i analityczna. Trzeba wyraźniej pokazać, co firma ma, komu jest winna pieniądze, jakie są zabezpieczenia, ile warte jest przedsiębiorstwo przy kontynuacji działalności, co wierzyciele mogliby uzyskać w upadłości albo egzekucji i czy układ daje im racjonalnie lepszy scenariusz.

Nie każda rozmowa z doradcą oznacza od razu formalny test zaspokojenia. W formalnym postępowaniu inna jest jednak rola licencjonowanego doradcy jako doradcy, a inna rola nadzorcy układu, nadzorcy sądowego albo zarządcy. To właśnie w tych formalnych rolach pojawiają się obowiązki związane z dokumentami, które mają służyć wierzycielom i sądowi.

Najważniejszy wniosek jest prosty: nowe obowiązki zwiększają pracę na starcie, ale szybciej ujawniają, czy układ ma podstawy w danych. Jeżeli firma nie ma aktualnych sald, listy zabezpieczeń, wyceny majątku i budżetu gotówki, doradca powinien najpierw zatrzymać pracę nad obietnicami spłaty i wrócić do faktów.

Co konkretnie zmieniła nowelizacja

Aktualny punkt odniesienia to ustawa z 25 lipca 2025 r. o zmianie ustawy Prawo restrukturyzacyjne oraz ustawy Prawo upadłościowe, ogłoszona w Dz.U. 2025 poz. 1085. Zmiany obowiązują od 23 sierpnia 2025 r. i wdrażają elementy dyrektywy UE 2019/1023 dotyczącej restrukturyzacji zapobiegawczej.

Dla przedsiębiorcy nie jest najważniejsza sama nazwa nowelizacji. Ważniejsze jest to, że dokumenty w restrukturyzacji mają lepiej pokazywać ekonomiczny sens układu. Wierzyciel powinien dostać materiał, z którego wynika, czy kontynuacja działalności i układ są dla niego bardziej racjonalne niż indywidualna egzekucja albo scenariusz upadłościowy.

W praktyce zmiana dotyka trzech obszarów:

• planu restrukturyzacyjnego, który musi zawierać więcej informacji istotnych dla oceny sytuacji dłużnika,
• testu zaspokojenia, czyli porównania przewidywanego wyniku układu z alternatywnymi scenariuszami,
• sposobu współpracy z firmą, bo bez danych od przedsiębiorcy nadzorca albo zarządca nie przygotuje wiarygodnych dokumentów.

Czerwona flaga: firma traktuje nowe obowiązki jak formalność do "odhaczenia". Jeżeli dokumenty mają tylko powtórzyć, że przedsiębiorstwo chce spłacić wierzycieli później, to nie odpowiadają na główne pytanie: czy wierzyciele mają ekonomiczny powód, żeby zaakceptować układ.

Test zaspokojenia w praktyce

Test zaspokojenia jest jednym z najważniejszych dokumentów po zmianach. Nie służy temu, żeby opisać firmę ogólnymi hasłami. Ma porównać, ile wierzyciele mogą dostać w układzie, z tym, czego mogliby oczekiwać w scenariuszu upadłościowym albo egzekucyjnym.

Test sporządza nadzorca układu, nadzorca sądowy albo zarządca, zależnie od trybu postępowania. To ważne rozróżnienie: zwykła konsultacja z doradcą restrukturyzacyjnym nie oznacza jeszcze, że powstaje formalny test zaspokojenia. Jeżeli jednak sprawa wchodzi w formalny tryb, dane do testu trzeba zebrać na początku pracy, bo później brak wyceny, sald albo zabezpieczeń będzie opóźniał przygotowanie materiału dla wierzycieli.

W teście trzeba uwzględnić co najmniej kilka warstw analizy, które później wpływają na ocenę propozycji układowych:

• wycenę przedsiębiorstwa przy założeniu kontynuacji działalności,
• oszacowanie wartości majątku w scenariuszu upadłości albo sprzedaży egzekucyjnej,
• przewidywany stopień zaspokojenia poszczególnych kategorii wierzycieli,
• porównanie, czy układ daje lepsze zaspokojenie niż alternatywa,
• znaczenie zabezpieczeń, kosztów, czasu i ryzyk wykonania.

Wycena nie zawsze będzie prostym przepisaniem wartości z ksiąg. Maszyna potrzebna do produkcji może mieć inną rolę w przedsiębiorstwie kontynuującym działalność, a inną w szybkiej sprzedaży. Nieruchomość obciążona hipoteką inaczej wpływa na pozycję banku, a inaczej na zwykłego dostawcę. Należności od klientów trzeba ocenić przez pryzmat realnej ściągalności, a nie tylko nominalnej kwoty z faktur.

Istotny jest też wyjątek dotyczący mikroprzedsiębiorcy. Testu zaspokojenia nie sporządza się w postępowaniu restrukturyzacyjnym prowadzonym wobec dłużnika, który jest mikroprzedsiębiorcą. Nie oznacza to jednak, że status firmy można potraktować pobieżnie. Trzeba ustalić, czy przedsiębiorstwo jest mikro, małe, średnie czy większe, bo od tego zależy zakres formalnych obowiązków i sposób pracy nad dokumentami.

Praktyczny wniosek: jeżeli firma nie potrafi wskazać majątku, zabezpieczeń, sald, sporów i źródła dalszych przychodów, test zaspokojenia szybko pokaże lukę w przygotowaniu. Lepiej ujawnić ją na etapie zbierania danych niż dopiero przed głosowaniem wierzycieli.

Plan restrukturyzacyjny po zmianach

Plan restrukturyzacyjny po zmianach powinien być bardziej konkretny i lepiej powiązany z oceną wykonalności układu. Nie wystarczy opisać, że firma chce poprawić płynność, ograniczyć koszty i odzyskać stabilność. Trzeba pokazać, jakie działania mają zostać wykonane, ile będą kosztować, kto je przeprowadzi i jaki wpływ będą miały na wierzycieli, pracowników oraz dalszą działalność.

Dlatego plan restrukturyzacyjny firmy powinien łączyć dane prawne, finansowe i operacyjne. Po zmianach szczególnie ważne są aktywa i pasywa wraz z szacunkową wartością, sytuacja ekonomiczna dłużnika, sytuacja pracowników, koszty środków restrukturyzacyjnych, skutki dla zatrudnienia oraz zasady informowania i konsultowania pracowników.

W praktyce plan powinien odpowiadać na pytania, które wierzyciel zada przed głosowaniem:

• z czego firma ma finansować układ po zapłacie kosztów bieżących,
• które aktywa są potrzebne do dalszej działalności, a które można sprzedać,
• jakie zabezpieczenia mają banki, leasingodawcy lub inni wierzyciele,
• czy działania naprawcze są policzone, a nie tylko opisane,
• czy skutki dla pracowników są ujęte w kosztach i harmonogramie,
• czy istnieje wariant ostrożny, gdy wpływy będą niższe albo późniejsze.

Słaby plan często wygląda poprawnie na poziomie nagłówków, ale nie pozwala podjąć decyzji. Ma opis firmy, listę problemów i ogólną strategię, lecz nie pokazuje, czy po kosztach koniecznych zostaje nadwyżka na układ. Taki dokument może być niewystarczający zarówno dla wierzyciela, jak i dla osoby oceniającej realność propozycji.

Czerwona flaga: plan zawiera jedną zbiorczą kwotę długu, brak wyceny majątku, brak kosztów działań naprawczych i optymistyczny harmonogram spłat. Wtedy problemem nie jest tylko brak formalnego załącznika. Problemem jest brak materiału do decyzji.

Jak zmienia się współpraca z firmą

Nowe obowiązki najmocniej odczuje firma, która wcześniej chciała pracować z doradcą na skróconych danych. Po zmianach trudniej będzie przygotować wiarygodne dokumenty wyłącznie na podstawie deklaracji zarządu, niepełnej tabeli wierzycieli i przybliżonego budżetu.

Doradca będzie potrzebował materiału, który pozwoli odtworzyć pełny obraz sytuacji:

• aktualnych sald wierzycieli, z odsetkami, kosztami i terminami,
• umów kredytowych, leasingowych, najmu, dostaw i usług krytycznych,
• zabezpieczeń: hipotek, zastawów, przewłaszczeń, cesji, poręczeń i weksli,
• informacji o majątku operacyjnym i majątku możliwym do sprzedaży,
• danych o pracownikach, wynagrodzeniach, zaległościach i planowanych zmianach,
• cash flow w wariancie bazowym i ostrożnym,
• sporów, pozwów, nakazów zapłaty, tytułów wykonawczych i egzekucji,
• nowych zobowiązań, które będą powstawać już w trakcie restrukturyzacji.

To nie jest lista dla samej listy. Jeżeli doradca ma ocenić, czy układ jest realny, musi wiedzieć, co stanie się z firmą po zapłacie wynagrodzeń, podatków, składek, czynszu, dostaw i kosztów koniecznych. Jeżeli nadzorca układu, nadzorca sądowy albo zarządca ma przygotować dokumenty, musi mieć dane, które da się pokazać wierzycielom bez opierania się na domysłach.

Podział odpowiedzialności powinien być jasny. Firma odpowiada za prawdziwość i kompletność danych, dostęp do dokumentów oraz bieżące informowanie o zmianach. Doradca porządkuje ryzyka, zadaje pytania, wskazuje braki i pomaga przełożyć dane na decyzje. W formalnej roli nadzorca albo zarządca sporządza dokumenty wymagane w danym trybie, ale nie zastępuje przedsiębiorcy w prowadzeniu firmy.

Warto od początku ustalić rytm pracy, bo współpraca z doradcą nie powinna opierać się wyłącznie na reakcjach na najpilniejsze pisma. Osobno powinny trafiać dane cykliczne, takie jak cash flow i salda, a osobno sprawy pilne: zajęcie rachunku, wypowiedzenie leasingu, pozew, wstrzymanie dostaw albo istotna zmiana wpływów. Jeżeli doradca dowiaduje się o takich zdarzeniach po czasie, plan i test mogą opierać się na nieaktualnym obrazie.

Praktyczny wniosek: nowe obowiązki wymagają od firmy większego porządku w dokumentach. Nie chodzi o idealną sytuację finansową. Chodzi o to, żeby doradca mógł odróżnić problem policzalny od chaosu, w którym nie wiadomo, kto ma zabezpieczenie, co jest sporne i skąd mają pochodzić środki na układ.

Co zmienia się dla wierzycieli

Z perspektywy wierzyciela nowe obowiązki mają ograniczyć sytuacje, w których głosuje on nad układem bez pełnej informacji o alternatywie. Wierzyciel nie ocenia tylko tego, czy dłużnik chce spłacać. Ocenia, czy propozycja jest dla niego racjonalna w porównaniu z upadłością, egzekucją, sprzedażą zabezpieczenia albo dalszą presją indywidualną.

Dlatego w dokumentach większe znaczenie mają:

• wartość przedsiębiorstwa przy kontynuacji działalności,
• wartość majątku w alternatywnym scenariuszu,
• pozycja wierzycieli zabezpieczonych,
• koszty i czas dochodzenia roszczeń poza układem,
• ryzyko utraty aktywów potrzebnych do dalszych przychodów,
• realna nadwyżka gotówki po kosztach bieżących.

To bezpośrednio wzmacnia temat, jakim jest ocena realności układu. Jeżeli układ ma być przekonujący, nie może opierać się wyłącznie na tym, że firma potrzebuje czasu. Musi pokazywać, dlaczego wierzyciel ma uzyskać w układzie sensowny wynik i dlaczego ten wynik jest bardziej prawdopodobny niż w alternatywie.

Szczególnie ostrożnie trzeba traktować wierzycieli zabezpieczonych. Bank z hipoteką, leasingodawca z prawem do przedmiotu leasingu albo wierzyciel z cesją wpływów nie patrzą na sprawę tak samo jak zwykły dostawca. Ich pozycja może przesądzać o tym, czy firma zachowa aktywa potrzebne do dalszego zarabiania.

Praktyczny wniosek: im więcej zabezpieczeń, sporów i ryzyk operacyjnych, tym mniej miejsca na ogólne deklaracje. Wierzyciel powinien zobaczyć dane, a nie tylko harmonogram rat.

Czerwone flagi po stronie doradcy i firmy

Największe ryzyko pojawia się wtedy, gdy dokumentacja ma przykryć braki w danych. Nowe obowiązki nie rozwiązują tego problemu automatycznie. Mogą go natomiast szybciej ujawnić.

Na szczególną uwagę zasługują sytuacje, w których:

• nie ma aktualnej listy wierzycieli z kwotami, terminami i statusem sporów,
• firma zna tylko łączną kwotę zadłużenia,
• nie wiadomo, które składniki majątku są obciążone zabezpieczeniami,
• brakuje wyceny przedsiębiorstwa albo majątku możliwego do sprzedaży,
• plan zakłada sprzedaż aktywa potrzebnego do generowania przychodów,
• nie ma danych o pracownikach i skutkach planowanych działań dla zatrudnienia,
• koszty działań naprawczych nie są policzone,
• cash flow działa tylko w wariancie optymistycznym,
• firma nie wie, czy ma status mikroprzedsiębiorcy,
• doradca zaczyna rozmowę od wysokości rat, zanim powstanie mapa wierzycieli i budżet gotówki.

Niebezpieczne jest także oczekiwanie, że szybka procedura zastąpi przygotowanie. Jeżeli firma ma wielu wierzycieli, zabezpieczenia na majątku, spory i zagrożone umowy, to przyspieszenie pracy bez dokumentów może pogorszyć jakość decyzji. Wtedy lepiej najpierw ustalić minimum danych niż składać propozycje, których później nie da się obronić.

Najgorszy sygnał to połączenie trzech rzeczy: brak dokumentów, presja czasu i obietnice składane wierzycielom bez pokrycia w przepływach. Taki układ może wyglądać jak działanie naprawcze, ale w praktyce zwiększa ryzyko konfliktu i utraty wiarygodności.

Decyzja krok po kroku

Przed rozpoczęciem albo kontynuacją pracy nad dokumentami restrukturyzacyjnymi warto przejść przez prosty filtr. Nie zastępuje on analizy konkretnej sprawy, ale porządkuje kolejność działań.

1. Ustal status firmy: mikroprzedsiębiorca, mały, średni czy większy podmiot. Od tego zależy między innymi znaczenie wyjątku dotyczącego testu zaspokojenia.
2. Przygotuj aktualną listę wierzycieli z kwotami, terminami, odsetkami, kosztami, statusem sporów i zabezpieczeniami.
3. Zbierz umowy i pisma: kredyty, leasingi, najem, dostawy, wezwania, wypowiedzenia, pozwy, nakazy, tytuły wykonawcze i pisma egzekucyjne.
4. Zestaw majątek firmy: aktywa operacyjne, aktywa możliwe do sprzedaży, należności, zapasy, środki na rachunkach i składniki obciążone zabezpieczeniami.
5. Opisz sytuację pracowników: zatrudnienie, zaległości, koszty, planowane zmiany i wpływ działań naprawczych na organizację.
6. Zbuduj cash flow w wariancie bazowym i ostrożnym: wpływy, koszty konieczne, podatki, składki, wynagrodzenia, dostawy, raty bieżące i rezerwa.
7. Policz koszty działań naprawczych: sprzedaż aktywów, redukcję kosztów, zmianę organizacji, renegocjacje umów i utrzymanie działalności w okresie przejściowym.
8. Sprawdź scenariusz alternatywny: co wierzyciele mogliby uzyskać w upadłości albo egzekucji, z uwzględnieniem zabezpieczeń, czasu i kosztów.
9. Dopiero potem kalibruj propozycje układowe: raty, odroczenia, umorzenia albo inne mechanizmy powinny wynikać z danych, a nie z oczekiwań najgłośniejszego wierzyciela.
10. Jeżeli danych brakuje, wstrzymaj składanie nowych obietnic i uzupełnij dokumenty przed pokazaniem wierzycielom warunków układu.

Wynik takiego przeglądu może być różny. Czasem firma ma materiał do pracy nad układem. Czasem układ jest warunkowy, bo brakuje wycen albo potwierdzeń sald. Czasem dane pokazują, że propozycje w obecnej wersji nie mają pokrycia w przepływach i trzeba wrócić do działań naprawczych, a nie tylko poprawiać tabelę spłat.

Najważniejszy wniosek jest praktyczny: nowe obowiązki dokumentacyjne nie są tylko dodatkowym ciężarem formalnym. Dobrze wykorzystane pomagają szybciej sprawdzić, czy restrukturyzacja ma podstawy w danych, czy wierzyciele dostaną materiał do świadomej decyzji i czy firma nie buduje układu na optymistycznych założeniach, których nie da się wykonać.